Ustawianie przetargów w branży IT

w , , , ,

UOKiK niedawno poinformował, że wszczyna postępowanie antymonopolowe przeciwko spółce Dell. Powód? Dell miał zawrzeć ze swoimi autoryzowanymi sprzedawcami oraz dystrybutorami porozumienie ograniczające konkurencję przy przetargach na serwery, macierze dyskowe itp. sprzęty.

Mechanizm ustawiania przetargów

Dell nie sprzedaje swoich produktów samodzielnie. System dystrybucji tej firmy jest oparty o sieć autoryzowanych dystrybutorów – niech będą to dystrybutorzy A, B i C.

Mamy firmę X, która ogłasza przetarg np. na 100 konkretnych serwerów. Pierwszy o tym przetargu dowiaduje się dystrybutor A, który następnie zgłasza potencjalną transakcję z firmą Z w wewnętrznym systemie Dell.

Transakcja została zgłoszona przez A, więc Dell mógł zablokować dystrybutorom B i C możliwość składania zamówień na ten sam przetarg rozpisywany przez firmę X.

Czyli, krótko mówiąc, kto pierwszy, ten lepszy. Dzięki takiemu podejściu nie było wojen cenowych między dystrybutorami i zarabiał ten z nich, kto pierwszy dostał info o przetargu. Nie powiem, mogło tam dojść do ustawiania zamówień w bardzo prosty sposób.

Jak rozegrać przetarg – schemat 1

Załóżmy, że firma X chce ogłosić przetarg na serwery jutro, czyli w piątek 5 sierpnia o godzinie 8:00. Ale my, jako jedyny z dystrybutorów, wiemy o tym już dziś. Znamy zakres zamówienia, specyfikację i tak dalej. Tak więc jutro rano, punkt o 8:00, zanim inni dystrybutorzy dowiedzą się o przetargu, wchodzimy do systemu zamówień Dell i zgłaszamy transakcję z firmą X, blokując tym samym innym dystrybutorom możliwość składania zamówień pod ten konkretny przetarg. Mając gwarancje tego, że nikt nie będzie z nami toczył wojny cenowej oferując serwery Dell (co najwyżej innych marek) ustalamy określoną stawkę, z której % idzie do osoby / osób z firmy X odpowiadającej za wyłonienie zwycięzcy w przetargu. Konkurencję z innych firm możemy wyeliminować na etapie pisania specyfikacji – trudne, ale często do zrobienia.

Według UOKiK-u takie ograniczenia związane z dopuszczaniem do zamówienia tylko jednego dystrybutora naruszały zasady konkurencyjności, ponieważ w efekcie instytucje i firmy rozpisujące przetargi mogły zostać pozbawione możliwości wyboru podmiotu, od którego mogą zamówić urządzenia. Gdyby było bowiem oferty przedstawiło kilku dystrybutorów, to można byłoby wziąć najtańszą.

Jak rozegrać przetarg – schemat 2

Chciałbym dodać, że UOKiK mógłby się zainteresować inną firmą z branży IT, nazwijmy ją Y, która ma jeszcze lepszy system, otwierający wspaniałe możliwości korumpowania osób odpowiedzialnych za wyłanianie zwycięzców przetargu.

Zasada działania jest bardzo prosta: pierwszy z dystrybutorów, który zgłosi w firmowym systemie składania zamówień Y potencjalne zamówienie pod konkretnego klienta, ma zagwarantowane 10% rabatu. Inni dystrybutorzy mogą potem zgłaszać potencjalne zamówienia, ale rabatu już nie dostaną – tylko pierwszy zgłaszający.

Co to daje w praktyce?

Załóżmy, że firma X rozpisuje przetarg na sprzęt IT o wartości 1 miliona złotych. My, jako jeden z kilkunastu dystrybutorów Y, wiemy o tym jako pierwsi. Składamy więc w systemie Y potencjalne zamówienie i mamy 10% rabatu, czyli 100k PLN na zagospodarowanie. No i teraz możemy je wykorzystać chociażby do skorumpowania osoby odpowiedzialnej w firmie X za rozstrzygnięcie przetargu – po prostu dzielimy się tymi 100k 50/50 i każdy jest zadowolony (oprócz innych dystrybutorów Y oczywiście). Inni dystrybutorzy, biorąc od producenta towar bez rabatu, są na starcie do tyłu o 10% wartości kontraktu, co zwykle całkowicie odbiera im możliwość zwycięstwa.

Taki schemat ma jeszcze jedną, bardzo ważną, zaletę pod kątem przeprowadzania późniejszych postępowań prokuratorskich. Bardziej szczegółowo opiszę to w mojej kolejnej książce „Jak kraść w białym kołnierzyku”, podobnie jak inne metody „ustawiania” przetargów. Jeśli ktoś do tej pory nie bardzo wiedział, w jaki sposób można wyprowadzać pieniądze chociażby ze spółek kontrolowanych przez Skarb Państwa, to ten rozdział polecam mu szczególnie.

System dystrybucji = ważna rzecz!

Ok, a teraz będzie ciekawostka: wiele firm uważa, że tworzenie podobnych schematów to nie przestępstwo, lecz normalne dbanie o własny interes. Po części jest to prawda, gdyż puszczenie dystrybutorów samopas i pozwalanie im na dowolną politykę cenową może się niekiedy nieciekawie skończyć. Przykład z życia? Proszę bardzo!

Była sobie firma, która produkowała hipsterski napój gazowany, nazwijmy go Złoty Smok. Dystrybutorem Złotego Smoka na Warszawę była firma Mir-Pol (nazwa zmieniona). Mir-Pol sprzedawał Złotego Smoka po 6 PLN / butelka 0,33 litra, sprzedaż szła dobrze. Po pewnym czasie Złoty Smok był już sprzedawany w ponad 200 lokalach w cały mieście, a Mir-Pol zaczął oferować tym lokalom przeróżne gratisy typu parasole reklamowe, lodówki sygnowane logo Złotego Smoka, neony do powieszenia nad barem i tak dalej.

Jednak producent Złotego Smoka podpisał umowę na jego dystrybucję w Warszawie również z inną firmą, nazwijmy ją Jan-Pol. A co zrobił Jan-Pol? Z miejsca zaczął grać niższą ceną na Złotego Smoka, sprzedając go po 5,50 PLN / butelka 0,33 litra, a nawet nieco niżej. W konsekwencji Mir-Pol dzwoniąc do swoich dotychczasowych klientów zaczął od czasu do czasu słyszeć odmowy, że już nie chcą Złotego Smoka, bo biorą taniej od kogoś innego.

Mir-Pol, chcąc utrzymać rynek, zaczął też grać niższą ceną, taką na granicy opłacalności. Jednak Jan-Pol, widząc potencjał, postanowił zagrać va-banque i zaczął proponować klientom Złotego Smoka poniżej ceny zakupu od producenta (circa 5 PLN).

Mir-Pol odpuścił wojnę cenową i praktycznie zaprzestał sprzedaży Złotego Smoka. Jan-Pol w tym czasie szalał dystrybucyjnie, przejmując kolejne lokale. Jednak jako że dopłacał do biznesu, a ten sam model grania ceną zastosował również w stosunku do innych dystrybuowanych przez siebie produktów, to szybko skończyła mu się kasa. W pewnym momencie Jan-Pol uznał, że ten biznes się nie opłaca i wyszedł z niego, przestając sprzedawać Złotego Smoka.

Dotychczasowi klienci nagle przypomnieli sobie o pierwszym dystrybutorze, czyli o Mir-Polu. Ten jednak oświadczył im, że już nie sprzedaje Złotego Smoka, bo zwyczajnie się zniechęcił do klientów, którzy mimo dobrej obsługi sprzedażowej, gratisów itd. nie wykazali żadnej lojalności, lecz przeszli do kogoś, kto miał tylko trochę taniej, a różnica w skali miesiąca na jeden punkt sprzedaży wynosiła niekiedy marne 50 czy 60 PLN.

Efekt

Złoty Smok praktycznie zniknął z warszawskiego rynku na dłuższy czas. Potem próbował go sprzedawać jeszcze inny dystrybutor, ale lokale, mając w pamięci zawirowania z poprzednimi dystrybutorami, nie kupowały go już tak chętnie. Potencjał sprzedażowy został zmarnowany, a najbardziej stracił na tym wszystkim producent Złotego Smoka. No, ale to akurat jego wina, że nie zadbał o odpowiednią politykę dystrybucyjną. Firmy IT z dzisiejszego wpisu natomiast zadbały i biznes kręci im się całkiem nieźle – nawet pomimo tego, że UOKiK się czasem czepia.

 

Windykacja należności i wyłudzenie towaru

w , , ,

W praktyce postępowań windykacyjnych wierzyciele często twierdzą, że dłużnik popełnił przestępstwo oszustwa ujęte w art. 286 Kodeksu karnego, a więc w związku z tym powinien również odpowiadać karnie. Nie jest to jednak wcale takie oczywiste, gdyż samo niezapłacenie faktury nie musi od razu być oszustwem – to znaczy wierzyciel może ten fakt tak traktować, ale prokurator już niekoniecznie. W pewnych sytuacjach można jednak zauważyć okoliczności, które świadczą o tym, że jednak do takiego oszustwa doszło – dziś przedstawię to w oparciu o case study.

 

Windykacja trudnego dłużnika

Spółka Alfa S.A. (nazwa zmieniona) zakupiła od spółki Delta (nazwa zmieniona) 3,5 tysiąca sztuk towaru o łącznej wartości ponad 1 miliona złotych. Ze strony spółki Alfa S.A. za całą transakcję odpowiadał handlowiec oraz prezes zarządu. Na potrzeby realizacji tej transakcji zastosowano przedłużony termin płatności.

Niestety, dzień, w którym miała zostać opłacona faktura, minął, a na koncie spółki Delta wciąż nie było pieniędzy. Po upływie kilku kolejnych dni dyrektor Delty skontaktował się z przedstawicielem Alfy i przypomniał mu o zadłużeniu. W odpowiedzi Delta otrzymała pismo, w którym prezes spółki Alfa S.A. prosił o przedłużenie terminu płatności o 2 tygodnie. Zarząd Delty wyraził zgodę na takie odroczenie i postanowił poczekać.

Mijały kolejne tygodnie, a płatność wciąż nie nadchodziła. Prezes oraz wiceprezes Alfy zapewniali, że przeleją pieniądze lada dzień, gdy tylko sami otrzymają płatności od swoich klientów. Wreszcie, po blisko 3 miesiącach przepychanek, prezes Alfy stwierdził, że „jego spółka została okradziona przez odbiorców i nie ma z czego zapłacić Delcie”.

 

Windykacja: mediacje

W zaistniałej sytuacji prezes spółki Delta zaproponował mediacje mające na celu polubowne rozwiązanie sporu. Po kilku dniach doszło do spotkania, w którym uczestniczyli członkowie zarządu obu spółek oraz prezes spółki Alfa Sp. z o.o. (w której 100% udziałów miała spółka – dłużnik Alfa S.A.). Co istotne, prezes Alfa Sp. z o.o. był uważany w branży za typowego słupa, który w rzeczywistości nie ma nic do powiedzenia. Tak czy inaczej w trakcie spotkania mediacyjnego prezes Alfa S.A. stwierdził, że „jego spółka ma dziurę w cashflow na blisko 4 miliony złotych, więc aktualnie nie ma mowy o spłacie zobowiązań”. Padła za to propozycja „spłaty długu w projektach”, czyli w postaci udziałów w innych biznesach, które miała przeprowadzić Alfa S.A.

Sytuacja się zaostrza

Wierzyciel, czyli spółka Delta, nie zaakceptowała takiego podejścia dłużnika, jak również propozycji, które padły na spotkaniu mediacyjnym. Prezes Delty polecił więc rozesłania ostrzegawczego mailingu do ponad 200 firm z branży, aby ostrzec je przed ewentualną sprzedażą towaru na tzw. kredyt kupiecki Alfie S.A. oraz Alfie Sp. z o.o. Taki krok mocno zdenerwował prezesa Alfy S.A., który zaczął grozić pozwami wobec zarządu Delty za „psucie renomy branżowej”. Zarząd Delty nie przestraszył się tych gróźb, a wkrótce okazało się, że dzięki rozesłaniu tego nietypowego mailingu udało się pozyskać ciekawe informacje…

 

Mechanizm wyłudzania towarów

Do Delty napisali przedstawiciele kilku firm, które również miały problem z odzyskaniem należnych środków od Alfa S.A. Proceder brania towaru w kredyt kupiecki i niepłacenia trwał od kilku miesięcy, a schemat działania był taki sam w kilku przypadkach:

– spółka Alfa S.A. brała towar od dostawców X i Y na przedłużony termin płatności,

– następnie sprzedawała ten towar ze stratą odbiorcy Z,

– potem spłacała część należności spółkom X i Y, aby zyskać na czasie i spowolnić prowadzone czynności windykacyjne.

Był to typowy schemat „żonglowania” długami, gdzie nowy dług pozwalał na częściową spłatę starego długu. Spłata ta niekiedy dokonywała się „w naturze”, to jest przykładowo Alfa S.A. brała towar na przedłużony termin płatności od firmy E, po czym część tego towaru przekazywała firmie D, wobec które już wcześniej zaciągała zobowiązania.

Dodatkowo udało się ustalić jeszcze jeden istotny fakt: otóż prezes Alfa S.A. zasłaniał się „dziurą w cashflow” spowodowaną tym, że rzekomo nie otrzymał zapłaty od jednego ze swoich odbiorców, czyli spółki Beta. Prezes Beta S.A. poinformował jednak prezesa firmy Delta, że zapłacił całą kwotę Alfie, na co miał potwierdzenie w postaci wyciągu bankowego.

 

Przesłanki dotyczące możliwości popełnienia przestępstwa oszustwa

Jak już wspomniałem na początku artykułu, nie każdy brak zapłaty będzie uznany przez organy ścigania jako oszustwo. Jednak w opisywanym case study mieliśmy mocną przesłankę świadczącą o tym, że dłużnik z pełną świadomością dopuścił się oszusta, czyli doprowadził spółkę Delta do niekorzystnego rozporządzenia mieniem. Przesłanka ta wyglądała następująco:

Alfa S.A. dokonywała sprzedaży towaru na znacznej stracie, co nie miało żadnego uzasadnienia biznesowego zważywszy na fakt, że transakcje miały charakter zakupu towaru pod konkretne zamówienie klienta.

Innymi słowy Alfa S.A. świadomie zamawiała towar w cenie wyższej niż była w stanie go sprzedać. Stanowiło to nie tylko działanie na szkodę spółki, ale również było dowodem na to, że spółka nie zamierza płacić swoim dostawcom, przynajmniej w znaczącej części. Dodatkowo analiza przepływów finansowych w spółce Alfa (przeprowadzona przez prokuraturę w późniejszym czasie) wykazała, że suma transakcji realizowanych „na stracie” nie pozwalałaby regulować należności z zysku z innych transakcji realizowanych już z marżą.

Oprócz sprzedaży ze stratą, przesłanką świadczącą o świadomym popełnieniu oszustwa były również kłamstwa prezesa Alfa S.A. Przykładowo przekonywał on wierzyciela – spółkę Delta o tym, że w ciągu kilku dni zapłaci część zobowiązań, gdy tylko otrzyma środki ze sprzedaży towarów na rzecz spółki Gamma. Tymczasem Gamma nie miała żadnych zobowiązań wobec Alfy, gdyż co prawda otrzymała od niej towar, ale była to forma „spłaty w naturze” wcześniejszych zobowiązań, jakie miała Alfa wobec Gammy.

W innym przypadku zaś prezes Alfy utrzymywał, że jeden z jego odbiorców, czyli spółka Beta, „zapadł się pod ziemię i nie ma z nim kontaktu”, więc nie ma możliwości wyegzekwować od niego należności, która miałaby posłużyć do spłaty zobowiązań wobec Delty. Nie było to prawdą, gdyż w toku czynności operacyjnych wykonywanych przez detektywa ustalono, że prezes Alfy i prezes Bety regularnie się spotykali – nie mogło więc być mowy o żadnym braku kontaktu.

Wszystko to świadczyło o tym, że szefostwo Alfa S.A. już od początku zamierzało nie płacić za towar otrzymany w kredycie kupieckim. Tak się de facto stało, gdyż zadłużenie wobec spółki Delta nie zostało uregulowane nawet w niewielkiej części.

 

Windykacja i prokurator

Sprawa trafiła do prokuratora, który nie umorzył jej już na wstępie dzięki temu, że dowody na oszustwo popełnione przez szefów spółki Alfa były dobrze udokumentowane, a zawiadomienie dotyczące możliwości popełnienia przestępstwa było praktycznie gotową „ściągawką” dla prokuratora.

Jeśli zaś chodzi o sam proces windykacyjny, to był on mocno utrudniony ze względu na fakt, że spółka Alfa S.A. nie posiadała praktycznie żadnego majątku, z którego można by prowadzić skuteczną egzekucję. W tej sytuacji pozostawało więc dochodzenie roszczeń od członków zarządu (co, przy spełnieniu odpowiednich przesłanek, jest możliwe również w stosunku do zarządu spółki akcyjnej).

W praktyce tego typu spraw zdarza się jednak, że dłużnik w obawie przed prokuratorem „mięknie” i decyduje się na choćby częściową spłatę zadłużenia. Dla wierzyciela jest to niejednokrotnie lepszym rozwiązaniem niż batalia sądowa. Kluczowe jest jednak zebranie odpowiednich informacji oraz analiza sytuacji przez specjalistów – tylko tak bowiem można zebrać wystarczająco mocne dowody przeciwko dłużnikowi, pozwalające na „trzymanie go w szachu”.

 

Skuteczna windykacja śledcza

Jeśli masz problem z zapłatą za dostarczony towar lub wykonaną usługę, to nie czekaj, aż będzie za późno! Zgłoś się do nas już dziś – przeanalizujemy Twoją sprawę i pomożemy Ci szybko odzyskać pieniądze!

Kontakt:

E-mail: kontakt@bialekolnierzyki.com

Telefon: 513 755 005

 

Zdjęcie ilustrujące wpis jest poglądowe! Osoby, rzeczy lub sytuacje przedstawione na zdjęciu NIE mają bezpośredniego związku z treścią niniejszego wpisu!

Szpieg, który mnie okradł

w , ,

W USA miał ostatnio miejsce ciekawy case z dziedziny szpiegostwa przemysłowego. I tak oto niejaka Xiaorong You, zatrudniona jako inżynier – chemik w firmie Coca – Cola, została skazana na 14 lat więzienia za wykradzenie tajnych informacji dotyczących powłok puszek niezawierających bisfenolu A (BPA). Badania nad tą technologia miały kosztować Coca – Colę ok. 120 milionów $, a You wykradała poufne dane na rzecz chińskiej firmy Weihai Jinhong.

 

Systemy zabezpieczeń przed szpiegostwem gospodarczym

Oczywiście trzeba mieć świadomość tego, że kradzież tajnych danych z takiej korporacji, jak Coca – Cola, to nie jest wcale taka łatwa sprawa. W dużych firmach implementuje się bowiem wielostopniowe systemy bezpieczeństwa, mające zapobiegać szpiegostwu przemysłowemu. Jednym z poziomów może być tutaj system typu UEBA (User and Event Behaviour Analitycs), który analizuje zachowanie konkretnego użytkownika oraz zdarzeń. System zbiera więc dane o normalnym zachowaniu użytkowników, a następnie te dane analizuje, tworząc modele wzorców zachowań. Gdy jakieś zachowania odbiegają od normy, mamy alert.

 

Przykłady alertów

  • użytkownik loguje się do sieci firmowej o nietypowym czasie (np. 23:15 w sobotę),
  • użytkownik regularnie pobiera do 20 MB plików dziennie, ale pewnego dnia zaczyna pobierać po kilka GB dziennie,
  • użytkownik podłącza pod firmowy komputer nieautoryzowanego pen drive’a.

Dodatkowym zabezpieczeniem proceduralnym jest ograniczenie dostępu do konkretnych informacji dla wąskiego kręgu pracowników, zwykle kilku osób. Raz, że zmniejsza to ryzyko wycieku danych, a dwa w razie jego wystąpienia zawęża krąg podejrzanych.

 

Ok, a w jaki sposób Xiaorong You udało się wykraść tajemnice Coca – Coli?

W sumie to banalnie: otwierała dokumenty na firmowym komputerze, po czym telefonem robiła zdjęcia ekranu. Tym sposobem ominęła systemy informatyczne zapobiegające kradzieży danych, które mogły wykryć próbę ich kopiowania. System bezpieczeństwa jako całość nie zadziałał więc wystarczająco dobrze.

 

Szpiegostwo gospodarcze w Polsce

Kradzieże danych przez Chińczyków przeszły już praktycznie do legendy, a jak wygląda ten temat na naszym polskim podwórku? Tutaj zaryzykuję stwierdzenie, że najczęściej spotykane będą kradzieże baz danych ze spisem klientów oraz wycieki poufnych ofert przetargowych.

W pierwszym przypadku osobami dokonującymi takich kradzieży będą na ogół przedstawiciele lub dyrektorzy handlowi, którzy są zmęczeni „robotą dla Januszexu” i chcą przejść do konkurencji lub otworzyć własną firmę o zbliżonym profilu działalności. Tutaj wymienię kilka przykładów z życia:

  • doświadczeni spedytorzy odchodzą z firmy spedycyjnej i otwierają własną,
  • grupa handlowców przejmuje klientów hurtowni BHP i obsługuje ich w ramach nowo utworzonej spółki z o.o.,
  • handlowiec kradnie bazy danych z firmy A, po czym rozsyła do potencjalnych klientów oferty firmy B, prowadzonej przez jego konkubinę.

Drugi przypadek to nieuczciwi pracownicy, którzy sprzedają poufne dane do konkurencji, ewentualnie będąc przy tym dogadanymi „transfer” do niej na nowe stanowisko pracy. Takie zachowania były popularne jeszcze do niedawna w branży reklamowej, gdzie account managerowie przechodzili z agencji do agencji, zabierając ze sobą klientów, z którymi zbudowali dobre relacje. Podobne historie dzieją się również w branży doradczej oraz w innych, gdzie know-how i kontakty międzyludzkie mają duże znaczenie.

 

Zakaz konkurencji nie zawsze zadziała!

Niektórzy dość naiwnie myślą, że wystarczy podpisać umowę o zakazie konkurencji, a już możemy się czuć zabezpieczeni przed przejęciem klientów przez nieuczciwych pracowników. Niestety, w praktyce nie zawsze tak jest – przykład poniżej. 

Jakiś czas temu miało dojść do dużej fuzji na rynku inwestycji kapitałowych. Dwie firmy mające tam bardzo mocną pozycję, czyli Alfa i Beta, miały się połączyć w jedną całość – powstałby tutaj absolutny lider.

Niestety, jak to w życiu bywa, rozmowy zakończyły się wielka awanturą i zamiast fuzji managerowie spółki Alfa stanęli przed groźbą wrogiego przejęcia. Co gorsza managerowie ci podpisali klauzule o zakazie konkurencji, więc gdyby to wrogie przejęcie doszło do skutku, to mogliby zostać zwolnieni i straciliby źródła dochodu. Dodam do tego fakt, że w branży tzw. high net individual dostęp do bazy klientów to tak naprawdę najcenniejszy aktyw. Czyli sytuacja nieciekawa, a poziom ryzyka wysoki, ale…

Ale na szczęście dla managerów prawnik, który pisał umowę o zakazie konkurencji, położył większy nacisk na to, aby umowa ładnie wyglądała i żeby były w niej wysokie kary, niż na rzeczywistą skuteczność. W praktyce bowiem osobami objętymi zakazem byli wyłącznie managerowie firmy Alfa. No a skoro tak, to w bardzo krótkim czasie do klientów firmy Alfa zwróciła się pewna spółka offshore z dalekiego kraju pod palmami. Zaoferowała ona usługi doradztwa – dokładnie takiego samego, jakie dotąd świadczyła Alfa. Formalnie firmy te nie były ze sobą powiązane, ale klienci i tak wiedzieli, że za spółką offshore faktycznie stoi manager Alfy, który obsługiwał ich na co dzień i zawsze pamiętał o ich urodzinach. Jednocześnie spółka offshore nie była formalnie związana z owym managerem z Alfy, więc zakaz konkurencji tego managera nie obejmował.

 

Po czym poznać, że pracownicy wynoszą zastrzeżone informacje?

W praktyce funkcjonowania polskich przedsiębiorstw z sektora MŚP szefostwo dochodzi do wniosku że coś jest nie tak dopiero wtedy, gdy „mleko się rozleje”, czyli gdy firma zaczyna nagle tracić kontrakty i / lub przegrywać przetargi na rzecz jakiejś konkurencyjnej firmy. Mocną przesłanką dotyczącą występowania nieprawidłowości będzie właśnie sytuacja, gdy klienci zaczną przechodzić tylko do jednej, a nie do kilku konkurencyjnych firm. Taki układ pozwala przypuszczać, że ktoś z pracowników dogadał się z konkurencją i dostarcza jej poufne informacje pozwalające na stosowanie polityki cenowej opartej na ofertach minimalnie tańszych lub dających minimalnie lepsze warunki obsługi czy gwarancji – to niekiedy wystarczy. W sytuacji, gdy klienci przechodzą np. do 4 – 5 konkurencyjnych firm, a nie tylko do jednej, przyczyn należy raczej poszukać w słabej ofercie. Jeśli bowiem jakiś pracownik zdecyduje się na pracę dla konkurencji, to raczej na pewno będzie dostarczał poufne dane do jednego przedsiębiorstwa (tego, w którym ma podjąć pracę), a nie do kilku.

 

Sprzątaczka = potencjalny szpieg?

Agent wynoszący informacje niejawne z firmy to raczej nie będzie James Bond ubrany w najlepszy garnitur i poruszający się najnowszym Aston Martinem, lecz prędzej niepozorna sprzątaczka czy ochroniarz. Takie osoby mają często zadziwiająco łatwy dostęp do pomieszczeń biurowych, w których przechowuje się cenne dane. Wejście w posiadanie tych danych bywa zaskakująco łatwe – w praktyce spotkałem się z przypadkiem, gdzie analityk powiesił na monitorze hasło i login, które umożliwiały wejście do systemu. Jak poważnych szkód może narobić w firmie taka niefrasobliwość, nie muszę raczej tłumaczyć.

 

Weryfikacja pracowników i kandydatów na pracowników

Wprowadzenie do firmy tzw. insidera, czyli osoby działającej na zlecenie zewnętrznego podmiotu, która może wynosić tajne informacje z firmy, jest jedną z najpopularniejszych metod przeprowadzania operacji szpiegostwa gospodarczego. A jak się przed nim bronić? Po prostu weryfikować!

Świadczymy usługi weryfikacji obecnych oraz potencjalnych pracowników, w tym przedstawicieli i dyrektorów handlowych, pod kątem ich ewentualnej podatności na współpracę z konkurencją. Sprawdzamy również ich powiązania osobowe oraz prawdziwość danych zawartych w CV.

 

Zakres usług weryfikacyjnych

  • pozyskiwanie informacji na temat poprzednich miejsc zatrudnienia
  • weryfikacja poziomu wykształcenia pracownika
  • weryfikacja prawdziwości informacji o przebytych szkoleniach
  • sprawdzanie przynależności do organizacji branżowych
  • zdobycie informacji odnośnie nieruchomości i pojazdów będących w posiadaniu kandydata
  • ustalenie wiarygodności płatniczej kandydata, w tym historii zadłużenia
  • ustalenie ewentualnej przeszłości kryminalnej
  • sprawdzenie podatności na współpracę z konkurencją
  • ustalenie powiązań osobowych i kapitałowych kandydata oraz bliskich mu osób
  • ustalenie, czy pracownik lub ktoś z jego bliskich prowadzi działalność konkurencyjną
  • weryfikacja rzeczywistego czasu pracy
  • przeprowadzanie dochodzeń związanych z nadużyciami oraz wyciekiem informacji

Wszelkie czynności śledcze wykonujemy w sposób dyskretny oraz profesjonalny, aby weryfikowana osoba nie zorientowała się, że jest sprawdzana. Działamy przy tym zgodnie z prawem, nie narażając naszych Klientów na problemy w wymiarem sprawiedliwości.

 

Kontakt

Telefon: 513 755 005

E-mail: kontakt@bialekolnierzyki.com