Narodowe Centrum Badań i Rozwoju – w jaki sposób brano milionowe dotacje na kontrowersyjne projekty

Dzisiejszy tekst jest reportażem, który powstał w wyniku rozmów z osobami zaangażowanymi bezpośrednio w proces przyznawania i rozliczania dotacji. To część szerszego projektu śledczego, o którym więcej napiszę w odpowiednim czasie. Główny nacisk położony jest na zagadnienia typowo „techniczne”, czyli pokazujące proces od przyznawania dotacji, poprzez prowadzenie projektu, a wreszcie jego rozliczenie. Mam nadzieję, że pomoże on w zrozumieniu tego, jak to było możliwe, że wielomilionowe kwoty były w zasadzie marnotrawione w zupełnej sprzeczności z założeniami, dla jakich powstało NCBiR. Opisywane tutaj zdarzenia miały miejsce w latach 2020 – 2023.

NCBiR – afery

O aferach w Narodowym Centrum Badań i Rozwoju (NCBiR) napisano o powiedziano już całkiem sporo. Najbardziej znana wybuchła w 2023 roku, kiedy to wykryto nieprawidłowości przy przeprowadzeniu konkursu na innowacje cyfrowe. Ostatnia afera wybuchła tydzień temu, a opisał ją Onet, w którego materiale całkiem precyzyjnie przedstawiono schemat wyłudzania dotacji przy pomocy słupów, jednak pominął wiele ciekawych zagadnień natury technicznej. Jak więc to działało?

Szara eminencja

Głównym bohaterem dzisiejszej opowieści jest Andrzej (imię zmienione), nazywany również Prezesem. Jest to człowiek znany w pewnych kręgach biznesowych, dysponujący szerokimi kontaktami – dość powiedzieć, że w jego otoczeniu przewijali się chociażby ludzie związani z najsłynniejszymi aferami 3 RP. Osoby, które miały okazję współpracować z Prezesem bliżej przy projektach realizowanych za pośrednictwem NCBiR, twierdziły również, że stosował on metody manipulacji ludźmi godne dawnego KGB oraz był postacią nietuzinkową.

Nie jest do końca wiadome, kiedy i w jakich okolicznościach Andrzej aka Prezes wpadł na pomysł zarabiania na dotacjach przyznawanych przez NCBiR. Pewne jest jednak to, że był bardzo dobrze przygotowany do przeprowadzenia takiego przedsięwzięcia zarówno od strony know – how, jak i organizacyjnej. Po pierwsze więc stworzył sieć niepowiązanych ze sobą spółek, które umożliwiały przesunięcia środków finansowych, co z kolei umożliwiało prawidłowe rozliczanie dotacji. Po drugie wiedział, jakie reguły rządzą przyznawaniem tychże dotacji i na jak wiele można sobie pozwolić przy ich wydatkowaniu. Po trzecie wreszcie potrafił wciągnąć do współpracy ludzi z uczelni, bez których przeprowadzenie tzw. badań, gwarantujących najwyższy stopień dofinansowania na poziomie 80%, nie byłoby możliwe.

Przyznawanie dotacji w NCBiR

Zacznijmy od przybliżenia tzw. backgroundu. W Narodowym Centrum Badań i Rozwoju pracowało wiele osób odpowiedzialnych za ocenę projektów oraz przyznawanie dofinansowań. Nie było tajemnicą, że niektóre z nich same zajmowały się pisaniem wniosków. Śpieszę od razu z wyjaśnieniem, że taka praktyka jest w zasadzie powszechna również w innych instytucjach przyznających dotacje, nie tylko w NCBiR. Success fee był w takim przypadku ustalony zazwyczaj na poziomie 3-4% od ogólnej wartości wniosku. Dodatkowo obowiązywała opłata za poprawne złożenie dokumentacji w systemie instytucji pośredniczącej, co zazwyczaj stanowiło koszt na poziomie kilkudziesięciu tys. złotych.

Złota reguła

Piszący nie mógł sam oceniać własnych projektów, lecz robiły to inne osoby, losowo przydzielone jako eksperci oceniający wniosek (oczywiście był to ktoś z NCBiR). Zazwyczaj było to trzech ekspertów plus przewodniczący komisji oceniającej.

W praktyce jednak losowanie nie robiło zbyt dużej różnicy, gdyż w NCBiR występowały liczne powiązania personalne – wśród oceniających i piszących wnioski byli bowiem mężowie i kuzyni, były żony i kochanki i tak dalej. Z dużą dozą prawdopodobieństwa można więc stwierdzić, że nie raz i nie dwa miała miejsce sytuacja, w której przykładowy Adam oceniał wniosek napisany przez żonę swojego kuzyna Zbyszka. Czy rodziło to możliwości korupcyjne? Według Najwyższej Izby Kontroli tak, według mojego doświadczenia również. Oczywiście to nie oznacza automatycznie, że każdy projekt, który przechodził przez NCBiR, był w taki czy inny sposób dotknięty jakąś formą korupcji! Jednak warto mieć świadomość, że mogło do takich sytuacji dochodzić.

Do tego dodajmy jeszcze inne nieprawidłowości w procesie przygotowania i organizacji naboru wniosków, jak chociażby zakwalifikowanie do dofinansowania projektu, który powinien być odrzucony z uwagi na przekroczenie limitu 20 milionów Euro, czy też nieprzestrzeganie przez osoby zatrudnione w NCBiR regulaminów konkursu oraz wewnętrznych regulacji. W dość oczywisty sposób pojawia się w tym momencie pytanie dotyczące wewnętrznego audytu, który powinien wykrywać tego rodzaju nieprawidłowości. Do tego zagadnienia wrócimy niebawem, a teraz idźmy dalej.

Spółki Prezesa startują po dofinansowania

Zacznijmy od schematu organizacyjnego, który wyglądał następująco:

– na szczycie stały tzw. spółki – matki, które dysponowały kapitałem umożliwiającym realizację projektu,

– poniżej nich znajdowały się spółki operacyjne, które występowały o środki,

– spółki operacyjne miały obroty na poziomie kilku milionów złotych rocznie, przy zysku operacyjnym na poziomie kilku tys. złotych (co jednak nie było widoczne dla każdego, gdyż od 2018 roku spółki te nie składały sprawozdań finansowych),

– spółki operacyjne występowały o dofinansowanie w najwyższym możliwie procencie, zgodnie z regulaminem konkursu opiewające na blisko 80% wartości danego projektu (realnie dofinansowanie przy udziale “znajomych” podwykonawców wynosiło nawet 120 – 130%) .

Wypada wspomnieć, że cała organizacja nadzorowana przez Prezesa liczyła około 40 spółek. Wszystkie spółki, które składały wnioski przez ostatnie 3 – 4 lata nie były ze sobą powiązane. W sumie wniosków tych było kilkanaście rocznie – każdy o wartości liczonej w milionach. Spółki te często zmieniały prezesów, a także nazwy. Przykładowo spółka Śrubex, która do 2020 roku zajmowała się produkcją śrub, nagle w 2021 roku przemianowuje się na Instytut Produkcji Robotów. Według eksperta, z którym rozmawiałem, w zmianach nazw chodziło o to, aby eksperci oceniający wniosek nie doszukali się powiązań. Ktoś mógłby bowiem wyłapać, że nasza przykładowa firma Śrubex jest podwykonawcą dla różnych spółek, co mogłoby się komuś wydać podejrzane. Ktoś powie: no dobra, ale przecież numer KRS się nie zmienił, prawda? Prawda, ale numeru raczej nikt nie zapamięta, a nazwę spółki już tak.

Było jednak coś, co łączyło wszystkie spółki – tym czymś była kontrola nad kontem bankowym. Prezes miał pełnomocnictwo do robienia przelewów z kont spółek, niewidoczne w KRS. Osoby z zarządów spółek nie miały takich uprawnień, tzn. nie mogły zatwierdzać przelewów.

Jeśli przy temacie pieniędzy jesteśmy, to trzeba też wspomnieć o budżetach. Tak więc dokumenty finansowe (analiza przepływów, model finansowy) niezbędne do rozliczania wniosku były zawsze przygotowywane przez zewnętrznego analityka finansowego. Pracownicy zajmujący się wnioskami bezpośrednio w spółkach kontrolowanych przez Prezesa dostawali dokładną rozpiskę: tyle i tyle milionów na taki a taki etap badań (badania przemysłowe, prace rozwojowe, prace wdrożeniowe), uwzględniając podsumy kosztów z poszczególnych pozycji (koszty Op, O, W i E). Taka rozpiska składała się na budżety.

Co było cechą wspólną tych budżetów?

Były one wielokrotnie zawyżone. Przykładowo więc na coś, co można byłoby zrobić za pół miliona złotych, brano dofinansowanie w kwocie kilku milionów złotych. Projekty były bowiem nastawione na to, aby „ugrać” z nich jak najwięcej – a zrobienie czegoś ciekawego odbywało się niejako przy okazji, nie jako najważniejszy cel. Tak założył sobie sam Prezes.

Każda pozycja z budżetu była też niejasno opisana, często łączyła różne kategorie na tyle, na ile pozwalał regulamin konkursu. To pozwalało na pseudo weryfikację wysokości danego kosztu w formie wycen z zaprzyjaźnionych firm. Często w celu uwiarygodnienia wysokości danego kosztu, realizowano przed złożeniem wniosku zapytania ofertowe z wyborem podwykonawcy, co było trudne do zakwestionowania przez ekspertów oceniających wniosek (inna sprawa na ile mocno chcieli oni dany wniosek weryfikować).

Innowacyjność po polsku

Jednym za warunków przyznania dotacji z NCBiR było to, aby dany projekt był innowacyjny, czyli tworzył coś nowego. Niestety, z nowymi rozwiązaniami jest pewien problem: nie do końca wiadomo, czy się dobrze sprzedadzą. Dla wielu firm bardziej pożądanym rozwiązaniem byłoby np. zmodyfikowanie już wytwarzanych i sprzedających się wyrobów czy technologii, a nie tworzenie całkowicie nowych. Na same modyfikacje ciężko jednak było wziąć dofinansowanie, ale nieoficjalnie można było to obejść okrężną drogą – przedstawię to na przykładzie samochodu (to przykład uproszczony, mający za zadanie zaprezentować mechanikę działania).

Załóżmy, że nasza firma chce zbudować samochód elektryczny – nic specjalnego czy przełomowego, zwykły rynkowy „średniak”. Szacowany koszt budowy pojazdu wynosi 1 milion zł. Oczywistym jest, że z NCBiR nie da się wyciągnąć środków na taki projekt, gdyż elektryki po pierwsze już istnieją, a po drugie za wspomnianą kwotę nie bylibyśmy w stanie zbudować czegoś naprawdę innowacyjnego (jedynie „średniaka”, ale to nam w sumie wystarczy). Sytuacja zmienia się jednak, jeśli do naszego auta dodamy całą otoczkę innowacyjności – np. unikalny system stacji ładowania, „rewolucyjne” baterie, aplikacje do oszczędzania energii i tak dalej. Wtedy już mamy projekt będący na papierze innowacją i możemy podejść pod dotację. Co za tym idzie, taka dotacja nie będzie oczywiście wynosiła 1 milion zł (tyle potrzebowaliśmy na stworzenie samochodu elektrycznego), lecz 6 milionów zł – wiadomo, cała otoczka innowacyjności kosztuje. Tak więc otrzymamy pieniądze na to, co chcieliśmy, ale przy okazji „przepalimy” kilkukrotnie więcej. Koszty operacyjne spółek “obsługujących” projekt (spółki realizujące podwykonawstwa i dostawy sprzętu) musiały bowiem być uwzględnione w wysokości dofinansowania.

Inny sposobem zarobku było omijanie zasady podwójnego dofinansowania. Mówiła ona, że nie można otrzymać środków dwa razy na ten sam produkt. Nasz dzisiejszy główny bohater Prezes wcielił jednak w życie proste obejście, przy czym najlepiej będzie, jeśli znów przedstawię to na konkretnym przykładzie.

Mamy więc pierwszy projekt, w którym wnioskodawca deklaruje stworzenie inteligentnych robotów, realizujących wspólnie proste misje. Roboty te zostają opracowane od zera zgodnie z wymogami projektu (odpowiednio zapisanymi), przy realnym koszcie stworzenia na poziomie około 2 milionów zł. Całościowa kwota projektu wynosi jednak aż 10 milionów zł.

Drugi z kolei projekt wykorzystuje dokładnie te same roboty, natomiast nigdzie we wniosku poza budżetem nie istnieje nazwa “roboty”. W drugim projekcie mowa jest już o autonomicznym, inteligentnym organizmie realizującym zaawansowane operacje z takich a takich dziedzinach. W praktyce jest to delikatne rozszerzenie pierwszego projektu, bazujące na jego wynikach, natomiast we wniosku projektowym nikt się do tego nigdzie nie przyznaje. Wartość drugiego projektu wynosi około 15 milionów zł. Zarówno pierwszy jak i drugi projekt były realizowane z rocznym przesunięciem czasowym (koniecznym do opracowania technologii w pierwszym projekcie, która zostanie sprzedana jako know-how do drugiego projektu przez podmiot niepowiązany). Oba projekty w praktyce były realizowane przez te same osoby techniczne, a rozpisane zostały na okresy 3-letnie.

Tym prostym sposobem wzięto 25 milionów zł na stworzenie czegoś, co mogłoby powstać za kwotę 10-krotnie mniejszą.

Ile środków własnych trzeba było przeznaczyć na realizację projektu?

Tutaj również posłużę się konkretnym przykładem: do przeprowadzenia projektu na 12 milionów zł wystarczyło zaledwie 400 tys. zł środków własnych. Na potrzeby wniosku i oceny zadeklarowano oczywiście wymagany kapitał 3 milionów zł, który jednak nigdy nie został wpłacony. Niepisana zasada była przy tym taka, że realny wkład własny powinien być mniejszy niż kwota, za którą wnioskodawca sam mógłby zrealizować dany projekt tak, żeby było to opłacalne. Realny niski wkład własny był wystarczający przy jego rolowaniu, tj. wydawano schodkowo i refundowano / dotowano środki z NCBiR, każdorazowo wspierając podmioty znajome, czyli podwykonawców w projekcie. Podmioty te następnie zwracały część środków wnioskodawcy projektu.

Jak udokumentować koszty operacyjne w projekcie

Ok, wiemy już w jaki sposób spółki Prezesa otrzymywały pieniądze, ale przecież taki projekt trzeba jakoś rozliczyć… Jak więc to funkcjonowało w praktyce?

1. Rozliczenia kosztów OP były rozbijane tak, aby podlegać pod jednorazową amortyzację dla kwot poniżej 100 tys. zł.

Przykładowo weźmy samochody – spółka A, występująca o dofinansowanie, potrzebowała ich do swej działalności, więc brała je w leasing od spółki B, również znajdującej się pod kontrolą Prezesa. Przykładowo spółka A wpłacała spółce B dużą wpłatę inicjującą (np. 90 tys. zł), a resztę spłacała w miesięcznych ratach po 4 tys. zł. Jeszcze inny manewr stosowano np. przy zakupach sprzętu komputerowego o dużej mocy obliczeniowej – przykładowo potrzebny był komputer kosztujący na wolnym rynku 50 tys. zł. Zamiast kupować go w całości, kupowano osobno kartę graficzną, RAM itd. i robiono z tego składaka, przy czym każda z poszczególnych części kosztowała mniej niż 10 tys. zł., co dawało możliwość jednorazowej amortyzacji miesięcznej. Generalnie można powiedzieć, że nikomu nie opłacała się amortyzacja w długim okresie czasu, np. przez 5 lat, więc unikano jej jak ognia.

2. Oczywistym jest, że możliwie największa część przyznanych środków miała „pozostać w rodzinie”, czyli w spółkach będących pod kontrolą Prezesa.

Należało więc tak ustawić procedury zamówień, aby podmioty niepowołane nie były w stanie złożyć sensownej oferty. Osiągano to na kilka sposobów.

Sposób nr 1

Spółka A, będąca po kontrolą Prezesa, jeszcze przed złożeniem zamówienia ogłaszała odpowiednio napisane zapytanie w Bazie Konkurencyjności, co dokumentowało rzekome poszukiwania najlepszej ceny gwarantującej value for money. Miało to na celu „zaklepanie sobie” wykonawcy jeszcze na etapie uzasadnienia kosztów, jak również uwiarygodnienie samego uzasadnienia kosztów. Można również było nie korzystać z Bazy Konkurencyjności, lecz przedstawić np. trzy oferty otrzymane w mailach jako odpowiedzi na zapytania ofertowe. Dzięki takim ofertom można było pokazać oceniającym wniosek, że dana usługa / towar kosztują tyle a tyle. W rzeczywistości spływające oferty były tak dobrane, aby w zestawieniu najkorzystniej wypadła ta ze sklepu X, który prowadziła spółka, pośrednio kontrolowana przez Prezesa – i to do tej właśnie spółki trafiły pieniądze od spółki A biorącej dotację. W nieco innym wariancie, stosowanym również na etapie zbierania ofert, zapytania ofertowe były wysyłane wyłącznie „do rodziny i przyjaciół”, czyli do spółek kontrolowanych przez Prezesa oraz do zaprzyjaźnionych podmiotów. Było wiadomo, że zwycięzca był tam z góry znany, gdyż reszta firm z tej ustawki proponowała mniej lub bardziej zawyżone ceny.

Sposób nr 2

W tym przypadku stosowano manipulowanie opisem zapytania ofertowego. Przykładowo zamawiający (czyli spółka Prezesa) miał w formularzu 500 znaków na opisanie zamawianej usługi o wartości kilku milionów złotych. To dawało pole do manipulacji, gdyż opis był nieprecyzyjny i nie były w nim zawarte tak istotne czynniki, jak chociażby zapas na inflację czy koszty własne (które też nieuznawane były przez instytucje pośredniczące). Doświadczony przedsiębiorca widząc niejasności orientował się, że zapytanie jest „uszyte” pod kogoś z wewnątrz, kto miał pełen dostęp do informacji umożliwiających dokładne skalkulowanie kosztów. Tak więc cóż z tego, że takie zamówienie wisiało potem na ogólnodostępnym portalu i teoretycznie każdy mógł zgłosić swoją ofertę, skoro już po wstępnej analizie było widać, że nie ma sensu tego robić.

Sposób nr 3

Ta metoda polegała na stawianiu dostawcom nierealnie wysokich wymagań, które tak naprawdę nie miały żadnego racjonalnego uzasadnienia (oczywiście oprócz premiowania tej jednej, „właściwej” firmy). Przykład? Chcemy zamówić karton słonych paluszków. Wymagania dla dostawcy: udokumentowane roczne dostawy paluszków na kwoty powyżej 5 milionów złotych rocznie do firm zatrudniających min. 200 pracowników, opinie trzech niezależnych profesorów potwierdzających ekologiczność użytych surowców oraz niski ślad węglowy, certyfikat Krajowego Stowarzyszenia Producentów Paluszków itp. Oczywiście jest to mocno przejaskrawiony opis, ale chodzi o pokazanie mechanizmu działania, dzięki któremu normalny dostawca nawet nie startował z ofertą, za to mogła to zrobić jakaś spółka kontrolowana przez Prezesa.

Zamówienia

Jedną z istotnych elementów rozliczania projektów realizowanych przez firmy Prezesa było refakturowanie zamówień. Oto przykład tego, jak to wyglądało w praktyce:

– o dofinansowanie z NCBiR występowała spółka Alfa,

– Alfa do realizacji tego projektu potrzebowała złożyć zamówienia na kilka kategorii towarów i usług,

– zakupy były realizowane przez inne spółki Prezesa, w zależności od ich płynności kapitału i wygody zakupu,

-docelowo wszystkie zrealizowane zamówienia były refakturowane na spółki w taki sposób, że każda spółka miała towary z różnych kategorii, natomiast bez tych samych pozycji, czyli np. spółka Beta ma paluszki, koła i laptopy, spółka Gama krakersy, hamulce i monitory, a spółka Delta chipsy, zawieszenie i klawiatury,

– w Bazie Konkurencyjności było składanych tyle zapytań, ile spółek miało wygrać, z nielogicznie pogrupowanymi kategoriami, co odstraszało potencjalnych oferentów przez brak znajomości rynku (przykładowo firmy handlujące sprzętem komputerowym, które nie mają pojęcia, ile kosztują i jak dostarczyć dużą liczbę paczek z paluszkami).

Tym oto sposobem pieniądze płynęły tam, gdzie miały płynąć, czyli do spółek – swojaków.

Koszty E – podwykonawstwo

W tym przypadku, w dużym skrócie, chodziło o to, że firma A, będąca wnioskodawcą otrzymującym dofinansowanie, nie wykorzystywała całego budżetu z OP (koszty operacyjne), lecz opisywała, iż ze względu na przedsiębiorczość i rezolutność udało się zaoszczędzić trochę pieniędzy właśnie na kosztach OP (zresztą kilkukrotnie przeszacowanych). Jednocześnie padało też stwierdzenie, że sytuacja rynkowa wpływa na to, że nie ma podwykonawcy, który chciałby się podjąć realizacji podwykonawstwa w zabudżetowanym koszcie.

W następnej kolejności firma A aneksowała projekt i jego budżet (czyli, inaczej mówiąc, pisała wniosek o zmianę) tak, aby zmieścił się w regulaminowych limitach – przykładowo koszty E (podwykonawstwo) nie mogły przekroczyć 60% wartości całego projektu. Po co było to aneksowanie? Otóż w trakcie składania wniosku projekt zawierał koszty E na poziomie nie budzącym podejrzliwości, czyli 30 – 40%, przy czym ten poziom już i tak był dość trudny do uzasadnienia, bowiem po co w ogóle realizować projekt, skoro nie ma się know-how i trzeba korzystać z podwykonawców na dużą skalę? Tymczasem dla spółek naszego dzisiejszego bohatera Prezesa nie było to problemem – można było bowiem zakup know-how zaklepać przez Bazę Konkurencyjności, jeszcze przed złożeniem projektu. Koszty E były więc najprostszym i najłatwiejszym mechanizmem służącym do wyprowadzania naprawdę dużych pieniędzy do zaprzyjaźnionych podwykonawców.

Niekompetencja jako zaleta?

Kolejnym ważnym etapem, który należało zaplanować pod kątem wyprowadzania środków, były zakupy. W tym przypadku schemat był ułożony tak, że Prezes na stanowiska zakupowców prawie zawsze delegował osoby niekompetentne. Co miało na celu takie postępowanie? Cóż, niekompetentni ludzie nie zadawali zbędnych pytań, a część z nich nawet nie orientowała się, że dokonywane przez nich zakupy tak naprawdę mają na celu wyciągnięcie pieniędzy z dotacji. Mechanizm był tu bowiem prosty – i tutaj znów konkretny przykład:

– spółka A, występująca o dofinansowanie, zamówiła w spółkach B, C i D sprzęt za łączną kwotę 1,5 miliona zł,

– poszczególne urządzenia kosztujące normalnie na rynku ok. 2 tys. zł, były kupowane po 10 tys. zł,

– spółki B, C i D będące dostawcami, sprzedały spółce A (otrzymała dofinansowanie) towar wart realnie ok. 300 tys. zł za 1,5 miliona zł,

– wszystkie spółki, czyli A, B, C i D należały oczywiście do Prezesa.

Warte odnotowania jest również to, że ponieważ zamówienia dotyczyły niekiedy dość specjalistycznych urządzeń i usług, to osoby niekompetentne, nie znające danej branży, ale mimo to odpowiedzialne za zakupy, miały problem z oceną rynkowości przedstawianych im ofert cenowych. Ludzie ci w wyniku swej niewiedzy nie mieli wątpliwości moralnych związanych z rozpisaniem zapytań ofertowych, ocenieniem jakości spływających ofert, czy wreszcie z wyborem najlepszej oferty, zgodnie z rozpisanymi, niekiedy wręcz karykaturalnymi, wymaganiami. Nie mieli również problemu podpisać się pod wyborem oferty, bo przecież zrobili wszystko zgodnie ze sztuką, prawda? Ani Prezes, ani osoby istotne nie musiały nigdzie „świecić” swoim nazwiskiem i ryzykować odpowiedzialnością – można by wręcz powiedzieć, że zakupowcy byli kimś w rodzaju ich słupów.

Rozliczanie kosztów pracy w projektach

Pozycje kosztowe W, czyli wynagrodzenie pracowników, zwykle stanowiły 25% ogólnych kosztów całego projektu. Wydawać by się mogło, że to wcale nie aż tak wiele, ale mimo tego dawało się z tej pozornie skromnej puli środków faktycznie zrealizować produkcję! Jak to możliwe? Kluczem było odpowiednie rozpisanie kosztów – przykładowo software/algorytmy, oprogramowanie powstające w ramach projektu miały tak rozpisane podstawowe funkcjonalności, że można je było wykonać zarówno za 300 tys. zł, jak i za 3 miliony zł. To oczywiście otwierało szeroko bramę do wyprowadzania pieniędzy – wystarczyło wszak, że zaprzyjaźniona spółka wystawiła fakturę na 3 miliony, wykonała prace przy realnych kosztach na poziomie 300 tys., a pozostałe 2,7 miliona stanowiło w zasadzie czysty zysk. Mało tego, najczęściej owa zaprzyjaźniona spółka nie miała żadnych kosztów, gdyż te prace były wykonywane “przy okazji” przez pracowników projektu. W końcu czy programista nie może pracować jako pracownik badawczy? Chyba się nie obrazi… Dofinansowanie wynagrodzeń było zresztą wykorzystywane również przez największych graczy, którzy teoretycznie mogliby sami zrobić różne projekty za własne pieniądze, zdecydowanie taniej. Tymczasem wyglądało to tak, że, przykładowo, ogólnie znana firma z branży paliwowej realizowała projekt i oddelegowywała do niego swoich 30 pracowników, pobierając dofinansowanie na koszty ich pracy. Dochodziło do takich sytuacji, że np. spółka A, zajmująca się budową instalacji fotowoltaicznych, wrzucała do projektu wszystkich swoich pracowników, łącznie z handlowcami. Dzięki dofinansowaniu ci pracownicy w praktyce przez 3 lata nie stanowili kosztu dla spółki, a ich realne zaangażowanie w projekt było bardzo niskie (np. poświęcali mu maksymalnie kilka godzin tygodniowo, a przez resztę czasu wykonywali swoje normalne obowiązki rzecz spółki A). To akurat można było dość łatwo sprawdzić, gdyż potem na papierze spółka A przez 3 lata nie zatrudniała normalnych pracowników, a tylko projektowych – jednak w praktyce nikt się tego specjalnie nie czepiał.

Polskie uczelnie a innowacyjność

Pora przejść do niezbyt chwalebnej roli, jaką w tym „dofinansowaniowym” biznesie odegrały polskie uczelnie. Realizacja projektu konsorcyjnego często wymagała bowiem tego, aby w uczestniczyła w nim jednostka badawcza (czyli uczelnia), która miała wnosić komponent innowacyjności oraz know – how. Na papierze wyglądało to całkiem sensownie, ale w praktyce okazywało się, że poziom innowacyjności naszych profesorów i doktorów jest tragiczny – przykładowo w jednym z projektów realizowanych przez spółkę Prezesa, konsorcjant, którym był znany uniwersytet, wziął wynagrodzenie w kwocie 1,5 miliona zł. Finalnie zaś wyszło na to, że naukowcy tylko siedzieli i brali pensje, bo nie dowieźli nic, co można byłoby skomercjalizować. Nie można było ich jednak wykreślić z projektu, gdyż to mogłoby skutkować jego upadkiem. Tak naprawdę jednak nikt nie miał złudzeń, że uczelnia dostarczy coś rzeczywiście innowacyjnego, a Panowie profesorowie oraz doktorzy uczestniczyli w niektórych projektach wedle starej, wojskowej maksymy „sztuka jest sztuka” i zatrudnienie ich było od początku wpisane w koszty – zasady konkursu bowiem jasno precyzowały konieczność zaangażowania jednostki naukowej.

W jeszcze innym projekcie uczelnia wprost pomagała „ugrywać” pieniądze. Było to możliwe dzięki tzw. zwrotkom. Wyglądało to tak, że uczelnia zaproponowała przeprowadzenie badań za 500 tys. zł. Prezes stwierdził, że to zbyt mała kwota, więc uczelnia podwyższyła kosztorys na 4 miliony zł, który to kosztorys został potem obniżony do kwoty 2 milionów zł. Z tej kwoty część zabrała uczelnia, a reszta wróciła do spółek Prezesa. Musiała być to część, która pokrywała jego wkład własny ze względu na współpracę z uczelnią, koszty VAT, no i dobrze, żeby coś jeszcze zostało. Zwrotki działały tak, że uczelnia zamawiała towar od spółek zależnych znajdujących się pod kontrolą Prezesa. Oczywiście takie zamówienia były odpowiednio „uszyte” – przykładowo w jednym z nich uczelnia w specyfikacji wpisała „składaka”, którym mogło być np. pewne urządzenie, nie mające komercyjnego odpowiednika na rynku. Oczywiście, taki „składak”, zawierający autorski element, mógł być stworzony przez wiele firm, ale zbudowanie go od podstaw trwałoby kilka miesięcy, a być może nawet rok. Tymczasem termin na realizację zapytania ofertowego wynosił zaledwie 2 tygodnie… No i dziwnym trafem pewna spółka miała już opracowanego takiego „składaka”, więc tym samym mogła przystąpić do zamówienia. Rzecz jasna jakaś nieświadoma firma mogła mimo wszystko próbować zdobyć takie zamówienie, ale wtedy spotykała się z tzw. spychologią, czyli zniechęcaniem, opóźnianiem odpowiedzi na podstawowe pytania i tak dalej.

Tak czy inaczej dla obu stron tej układanki mieliśmy klasyczną sytuację win – win. Z jednej strony spółki Prezesa miały podkładkę dotyczącą rzekomej innowacyjności, a z drugiej uczelnie miały pieniądze za pozorowanie pracy lub tworzenie rzeczy kompletnie do niczego nieprzydatnych, natomiast wybrzmiewających na papierze jako „przełomowe i innowacyjne”.

Trwałość projektów oraz ich kontrole

Pora przejść do ostatniego etapu, czyli rozliczenia projektu oraz utrzymaniu jego trwałości – było to o tyle istotne, że w przypadku niespełnienia założeń mogłoby dojść nawet do zwrotu dofinansowania! Jednak aby się tak nie stało, należało przestrzegać pewnej bardzo ważnej zasady: w trakcie trwania projektu nie wychylaj się poza pewne ramy. Sprowadzało się to do tego, że należało dbać o opiekuna projektu oraz o ekspertów oceniających postępy prac. W jaki sposób? Chociażby podsuwając im dobrze przygotowane raporty merytoryczne, to jest raporty cząstkowe, raporty roczne i załączniki do tych raportów. Jeśli chodzi o te ostatnie, to mogły one mieć objętość aż 5 – 10 tysięcy stron na jeden projekt! Powstaje pytanie, dlaczego „bawiono się” w tworzenie tak bardzo rozbudowanej dokumentacji, co bez wątpienia generowało bardzo dużą ilość pracy… Rozwiązanie tej zagadki jest dość proste: ta objętość raportów powodowała, że bardzo trudno było zweryfikować dokładnie metodologię badań, analizę wyników czy samoocenę zaliczenia kamieni milowych. Do tego należy dodać, że raporty generalnie były pisane w miarę realnie, bez oczywistych kłamstw. Nie odpowiadały jednoznacznie na pytania postawione we wnioskach, a jedynie, że cały projekt się udał. Naprawdę trzeba było być ekspertem w danej dziedzinie, aby taki raport podważyć.

Oceniający mieli więc do wyboru: albo „wgryźć się” mocno w szczegóły i szukać niespójności, albo też brać wszystko za dobrą monetę na zasadzie „skoro w raporcie rocznym oraz w raporcie cząstkowym na kilka stron jest wszystko opisane i wyszczególnione w przypisach, to przecież nikt by nie blefował, prawda?”. W praktyce zwyciężała najczęściej ta druga opcja, a więc eksperci oceniający czytali właściwie tylko “mięso”, czyli właśnie raporty okresowe. Dodatkowo załączniki do raportów były również pisane w odpowiedni sposób – co prawda trochę naciągano w nich pewne rzeczy, ale tylko tak, że nawet zajrzenie do tych załączników na pierwszy rzut oka nie powinno spowodować zapalenia się czerwonej lampki u oceniającego. Dopiero głębsza analiza i porównanie mogłoby wykryć luki, no ale na to już trzeba było mieć sporo chęci i samozaparcia, co widocznie nie było najmocniejszą stroną oceniających ekspertów…

Dość podobnie wyglądała sytuacja ze stroną finansową projektu – wszelkie koszty, zapytania ofertowe, przesunięcia środków itp. były doskonale udokumentowane, realizowane na bieżąco, bez częstych poprawek i zawsze z dokładnym uzasadnieniem oraz uargumentowaniem dla realizacji danej pozycji. Często praktykowało się zapytanie do opiekuna projektu (coś na zasadzie zapytania o rozumienie podstawy prawnej do Naczelnika Urzędu Skarbowego), czy można podjąć daną zmianę, jak ją zrealizować i dlaczego jest to tak ważne. Oczywiście wymagało to odpowiedniego uzasadnienia, ale też miało wizerunkowo przemawiać na korzyść pytającego – w końcu bardzo dobrze realizujemy projekt, co widać w raportach, więc nie chcemy tego zepsuć i pytamy dla pewności, czy można zrobić to a to.

No i wreszcie kontrola efektów…

Zrealizować projekt na papierze to bowiem jedno, a drugie to dowieźć go w rzeczywistości w formie fizycznej. Wróćmy teraz do przykładu wdrażanego w życie przez jedną ze spółek Prezesa, a mianowicie do inteligentnych robotów, które miały wspólnie realizować proste misje. Dla przypomnienia: rzeczywisty koszt zbudowania tych robotów wyniósł ok. 2 miliony złotych, na papierze poszło na to 10 milionów.

Załóżmy przy tym, że projekt zakładał zbudowanie dziesięciu takich robotów, a w rzeczywistości powstały tylko dwa. Co zatem w razie ewentualnego audytu – jak przekonać kontrolerów-audytorów, że zadeklarowana w projekcie ilość robotów została faktycznie wyprodukowana? Były na to różne rozwiązania. Pierwsze to takie, że Prezes oraz jego managerowie wiedzieli, że fizyczne audyty projektów w NCBiR należą do rzadkości. W praktyce bowiem zadowalano się sprawdzeniem papierów, a mało komu chciało się przeprowadzać kontrole w siedzibach firm, które otrzymały dofinansowania. Zresztą w spółkach Prezesa opracowano wariant ratunkowy: w razie, gdyby audytorzy weszli kontrolować stany magazynowe robotów, to okazałoby się, że na miejscu dostępne są tylko dwa, a pozostałe osiem jest aktualnie przechowywanych na innym magazynie lub służy do demonstracji możliwości urządzenia przeprowadzanych u potencjalnych klientów w terenie. Istnieje duże prawdopodobieństwo, że taki „patent” by zadziałał, ale nie było nawet potrzeby tego sprawdzać, gdyż, jak już wspomniałem, kontrole terenowe należały do rzadkości (przynajmniej jeśli chodzi o niektóre spółki).

W innym wariancie deklarowano po prostu, że w trakcie prac testowych 8 na 10 robotów uległo zniszczeniu. Miało to oczywiście swoje odzwierciedlenie w dokumentacji projektowej i księgowej. Cóż, jakoś tak nasunęło mi się tutaj skojarzenie z „misiem, który sobie zgnije do jesieni na świeżym powietrzu”…

Podsumowanie

Ilu było takich Prezesów, których spółki przewinęły się przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju? To jest już pytanie do Najwyższej Izby Kontroli oraz Agencji Bezpieczeństwa Wewnętrznego. Wiemy także, że sprawą NCBiR zajmuje się również CBA, które pod koniec czerwca zatrzymało prezesa jednej ze spółek akcyjnych, który ma być członkiem zorganizowanej grupy przestępczej, działającej w latach 2019-2020. Grupa ta miała osiągać korzyści majątkowe w wyniku oszustw polegających na wykorzystaniu spółki akcyjnej do wprowadzania środków pochodzących z dofinansowania celem nielegalnego zwrotu wkładu inwestora oraz uzyskania korzyści majątkowych.

Pozytywną informacją na koniec może być to, że według niektórych ekspertów procedury, które umożliwiały wprowadzenie w życie opisywanych tu patologii, zostały zmienione i od 2024 roku widać progres w doborze i ocenianiu wniosków – krótko mówiąc nie jest już tak łatwo „ugrać” pieniądze na zawyżonej wartości wniosku. Jednak jedna jaskółka, czyli zmiany na lepsze w samym NCBiR, jeszcze wiosny nie czyni, a opisane tu zdarzenia pokazują jednak smutny stan tzw. innowacyjności w naszym kraju oraz to, w jaki sposób przez lata „przepalono” setki milionów złotych, które teoretycznie powinny służyć podniesieniu konkurencyjności polskiej gospodarki, a w praktyce zostały w dużej części wydatkowane na zakup kolejnych nieruchomości inwestycyjnych lub najnowszych Mercedesów w topowych wersjach AMG. Oczywiście, były też osoby, które się nie wychylały i do firmy jeździły np. metrem.

Osobna sprawa, to „siła” naszych uczelni, które są klasyfikowane gdzieś pod koniec trzeciej setki najlepszych uniwersytetów na świecie. Dobrze to zresztą skomentował prof. Jajszczyk w jednym z wywiadów:

Dominujący w naszym kraju model kariery, w którym absolwent uczelni robi w niej doktorat, potem habilitację, aby w końcu zostać tam profesorem jest antyinnowacyjny, prowadzi do skostnienia myśli naukowej, a także sprzyja tworzeniu patologicznych układów osobowych. Nic tak nie otwiera oczu i nie ułatwia trwałych związków ze światową nauką, jak kilkuletni pobyt i praca naukowa w innych niż macierzysty, dobrych zespołach naukowych, najlepiej za granicą.

Finalnie mamy więc górę pieniędzy „przepalanych” w sposób nie dający szans na stworzenie czegoś naprawdę konkurencyjnego i innowacyjnego oraz skostniałe środowiska naukowe, którym świat po prostu odjeżdża. Nie ma się więc co dziwić, że Polska w rankingach innowacyjności jest na dalekich miejscach (np. w Europejskim Rankingu Innowacyjności 2023 zajęła 4 miejsce od końca, jeśli chodzi o państwa należące do Unii Europejskiej). Czy i kiedy się to zmieni? Ciężko powiedzieć, ale wygląda na to, że niezbyt prędko, bo mamy naprawdę sporo do nadrobienia…

Najczęściej występujące metody porzucania odpadów

w biznes, odpady, oszustwo, pieniądze, przestępczość

Osoby poruszające się na co dzień w branży odpadowej wiedzą, że cały nielegalny biznes śmieciowy opiera się na unikaniu kosztów utylizacji zgodnej z prawem. Przestępcy, mówiąc najprościej, zarabiają na tym, że nie muszą za nią płacić. Oczywiście z odpadami i tak trzeba coś zrobić – oto i kilka popularnych modus operandi.

1. Porzucenie odpadów w nieczynnych wyrobiskach

Opisywałem już niegdyś na blogu przypadek pewnego „żwirownika”, który kupował na podstawione spółki nieczynne żwirownie, do których następnie trafiały przeróżne odpady. Można się pokusić o stwierdzenie, że jest to metoda efektywna i stosunkowo bezpieczna. Jeszcze kilka lat temu, zgodnie z danymi Najwyższej Izby Kontroli, około 1/3 wyrobisk nie była kontrolowana w ogóle, natomiast 1/3 była kontrolowana zaledwie raz do roku. Praktyka pokazuje również, że o ile wyrobiska pozostałe po dużych kopalniach są jeszcze w miarę regularnie kontrolowane, o tyle już nie można powiedzieć tego samego chociażby o małych żwirowniach. Nie powinno to specjalnie dziwić, gdyż nie sposób oczywiście objąć stałym nadzorem wszystkich obiektów tego rodzaju – patrząc realnie, trzeba by bowiem do tego celu zatrudnić armię ludzi, ewentualnie objąć wszystko monitoringiem, co również byłoby ciężkie do przeprowadzenia.

Idźmy dalej. Ile zatem kosztuje zakup takich terenów po żwirowniach lub kopalniach? Jeszcze jakieś dwa lata wstecz w ogłoszeniach można było znaleźć sporo obiektów o powierzchni kilku – kilkunastu hektarów w cenach 200–300 tysięcy PLN. Obecnie (koniec 2022 roku) takich obiektów wystawionych na sprzedaż jest zauważalnie mniej, a ich ceny nieco podskoczyły. Jednak i tak za wiele to nie zmienia, gdyż tak naprawdę ich koszt zwraca się zaledwie po kilku transportach.

Wysokie koszty utylizacji odpadów napędzają mafie śmieciowe

Spójrzmy na przykładowe koszty utylizacji niektórych rodzajów odpadów w roku 2022 (a stawki te wciąż idą do góry!):

– odpady agrochemikaliów zawierające substancje niebezpieczne: ponad 30 tysięcy PLN / tona;

– odpady tworzyw sztucznych (z wyłączeniem opakowań): ponad 5 tysięcy PLN / tona;

– roztwory i kwasy (na przykład kwas siarkowy): ponad 10 tysięcy PLN / tona;

– odpady ciekłe zawierające substancje niebezpieczne powstające przy produkcji farmaceutyków: ponad 15 tysięcy PLN / tona;

– opakowania zawierające pozostałości substancji niebezpiecznych: ponad 40 tysięcy PLN / tona;

– nieorganiczne odpady zawierające substancje niebezpieczne: ponad 50 tysięcy PLN / tona;

– baterie zawierające rtęć: ponad 100 tysięcy PLN / tona.

Jak widać, jest drogo, a w niektórych przypadkach wręcz ekstremalnie drogo. Wystarczy więc obniżyć ceny za odbiór odpadów, a następnie wypełnić KPO (Kartę Przekazania Odpadów) i zgłosić ten fakt do bazy BDO, a podmiot przekazujący odpady będzie szczęśliwy, że ktoś mu zdjął z głowy kłopot kosztownej utylizacji.

Wracając jednak do samych żwirowni, to oczywiście nie zawsze było tak, że przestępcy je kupowali. Niejednokrotnie wyglądało to tak, że do właściciela pola przychodzili jacyś ludzie, którzy proponowali mu prosty deal: „Pan dajesz teren, a my będziemy wydobywać żwir i odpalać panu taką a taką sumę od każdej wydobytej tony. Nic pan nie inwestujesz, a poza tym my załatwimy całą papierologię”. No i jeden rolnik z drugim przystawał na taki układ. Żwir wyjeżdżał na ciężarówkach w dzień, a pod osłoną nocy wjeżdżały odpady, które po cichu zakopywano. I jeśli nawet po jakimś czasie sprawa się wydała, to okazywało się, że spółka jest postawiona na słupa, a jedynym, który miał później problemy, był ów rolnik, który wydzierżawił jej swoje grunty.

2. Porzucanie odpadów wraz z naczepami

Jeśli „śmieciowi” przestępcy kupują byłe tereny pokopalniane, to na ogół z myślą, że będą tam porzucać duże ilości odpadów. Jednak co w sytuacji, gdy proceder jest planowany na mniejszą skalę? Wtedy dobrym rozwiązaniem jest zakup niedrogiej naczepy, ewentualnie jej wypożyczenie, a następnie załadowanie na nią odpadów i porzucenie całości w jakimś ustronnym miejscu. Bywały zatem przypadki, gdzie naczepy pozostawiano na ogólnodostępnych parkingach nieobjętych monitoringiem, w gospodarstwach rolniczych leżących na uboczu lub w nieczynnych magazynach albo też w fabrykach. Taka naczepa ma tę istotną zaletę, że jest bardzo tania (jeżdżące egzemplarze można kupić na OtoMoto już za kilkanaście tysięcy złotych), a mieści się na niej kilkanaście ton odpadów, których utylizacja może kosztować kilkaset tysięcy złotych. Co nie jest bez znaczenia, zakup można łatwo „zanonimizować” przy pomocy podstawionego słupa, który za odpowiednią opłatą może przedstawić sprzedawcy podrobione dokumenty. Oczywiście z takiej naczepy już po zakupie usuwa się numer VIN oraz tablice rejestracyjne, co jeszcze bardziej utrudnia identyfikację beneficjentów przekrętu. Często więc zdarza się tak, że koszty utylizacji odpadów ukrytych na takich naczepach, wobec nieustalenia sprawców procederu, ponoszą samorządy (o czym jeszcze wspomnę).

Jednak, jak mówi znane powiedzenie, „nie ma róży bez kolców”, więc teoretycznie istnieje ryzyko przechwycenia takiej naczepy z odpadami na trasie, na przykład przez Inspekcję Transportu Drogowego lub policję – zwłaszcza gdy naczepa jest zdezelowana i już z daleka może wzbudzić w funkcjonariuszach chęć kontroli. Przestępcy stosują więc następujący schemat: do firmy przekazującej odpady przyjeżdża wynajęty zestaw (auto plus naczepa), aby w razie czego kamery znajdujące się na zakładzie zarejestrowały, że odpady zostały zabrane przez podmiot mający do tego stosowne uprawnienia (patrz: numery rejestracyjne auta). Odpady są więc ładowane na naczepę, a następnie ciężarówka wyrusza w trasę.

No i teraz mamy w zasadzie dwa warianty:

Ciężarówka z odpadami przyjeżdża na miejsce przeznaczenia, którym jest jakiś magazyn należący do firmy słup, będącej formalnym odbiorcą. Odpady są rozładowywane, a następnie przeładowywane na starą naczepę, którą wywozi się z terenu magazynu na jakąś niewielką odległość (kilka – kilkanaście kilometrów) i porzuca. W systemie BDO odbiorca odpadów wpisuje wtedy informację, że zostały one odebrane.
Ciężarówka z odpadami jedzie do odbiorcy, ale w odpowiednim miejscu zakłóca na pewien czas działanie systemu GPS i zbacza z wyznaczonej trasy. Po drodze, gdzieś na jakimś ustronnym placu lub na magazynie, odpady są przeładowywane na starą naczepę. Ciężarówka, która pierwotnie je odebrała od firmy przekazującej, jedzie dalej, czyli do firmy będącej odbiorcą, oczywiście włączając w odpowiednim momencie nadajnik GPS. Chodzi o to, aby w razie czego na trasie przejazdu było widać, że pojazd dotarł na miejsce przeznaczenia. Jeżeli natomiast chodzi o same odpady, to są one transportowane starą już naczepą na niewielką odległość od miejsca przeładunku, a następnie porzucane.

Generalna zasada w obu tych przypadkach jest taka: nie wozimy odpadów starą naczepą na długie dystanse, bowiem po drodze mogłaby ona zostać zatrzymana, a wtedy funkcjonariusze ITD lub policjanci mogliby odkryć brak numerów VIN i byłoby nieciekawie. Do tego przejazd takiej naczepy mógłby zostać wyłapany chociażby przez kamery monitoringu, a wtedy policja mogłaby przy okazji ustalić numery ciągnika, co nie zawsze jest wskazane. Co innego, gdy stara naczepa przejedzie jedynie niewielką odległość, do tego trasą sprawdzoną wcześniej przez „pilota”, czyli pojazd jadący przodem w odpowiedniej odległości. Rolą takiego „pilota” jest informowanie kierowcy ciężarówki przewożącej odpady o ewentualnych utrudnieniach, co daje temu drugiemu możliwość uniknięcia chociażby zatrzymania przez patrol policji stojący gdzieś na trasie. Sama trasa przejazdu jest zaś tak dobierana, aby naczepy wraz z ciągnikiem w miarę możliwości nie załapał monitoring.

Muszę wspomnieć, że w grze jest również wariant, w którym operacja taka odbywa się na wynajętej naczepie – przestępcy nie kupują jej, tylko wypożyczają, a następnie porzucają już załadowaną odpadami. Z dość oczywistych względów taką opcję wykonuje się w oparciu o firmy słupy.

3. Stodoła u znajomego rolnika

Być może niektórym Czytelnikom / Czytelniczkom trudno będzie w to uwierzyć, ale są ludzie, którzy za równowartość kilkuset złotych miesięcznie godzą się na przechowywanie przeróżnych odpadów w nieużywanych budynkach gospodarczych (stodoły, obory, garaże). Podobny mechanizm funkcjonuje w przypadku tak zwanych dziupli, w których złodzieje rozbierają kradzione auta na części. Przestępcy przywożą więc bale z odpadami do takiego gospodarstwa, wręczają właścicielowi kilka tysięcy złotych za rok przechowywania z góry, a następnie odjeżdżają na zawsze. Co istotne, do tego typu akcji selekcjonuje się na ogół osoby będące w zaawansowanym stadium alkoholizmu, które dbają tak naprawdę jedynie o to, aby mieć się za co napić. Tacy ludzie nie znają rzeczywistych organizatorów procederu, przy czym słyszałem i o takim przypadku, w którym właściciel podupadłego gospodarstwa umarł wkrótce po przyjęciu odpadów na swój teren, a jego spadkobiercy nie mieli zielonego pojęcia, co to za beczki stoją w stodole i kto je tam przywiózł. Ryzyko więc, owszem, istnieje, ale relatywnie niewielkie.

4. Gmina i spadek

Ciekawy i kreatywny wariant porzucania śmieci był (jest) związany z art. 1023 Kodeksu cywilnego, według którego Skarb Państwa ani gmina nie mogą odrzucić spadku, który przypadł im z mocy ustawy, a co więcej, spadek uważa się za przyjęty z dobrodziejstwem inwentarza. Jakie dawało to możliwości w praktyce?

Przestępcy znajdowali Kowalskiego, który był nieuleczalnie chory, a niekiedy nawet przebywał już w hospicjum. W innym wariancie mógł to być alkoholik w końcowej fazie, który stał już jedną nogą nad grobem, mówiąc potocznie. Istotne było jednak to, aby taka osoba nie miała żadnych spadkobierców ani nikogo bliskiego. Tak więc taki Kowalski otwierał działalność gospodarczą, a następnie kupował jakiś obiekt – na przykład tanią działkę leżącą gdzieś na uboczu. Oczywiście im tańsza była taka nieruchomość, tym lepiej (chociażby z uwagi na potencjalne zainteresowanie ze strony skarbówki). Następnie zwożono tam odpady i albo je porzucano, albo zakopywano w ziemi, ewentualnie wylewano na pole. Kowalski zaś po pewnym czasie umierał, a ponieważ nie miał żony, dzieci, rodzeństwa, rodziców ani innych żyjących krewnych, to ustawowo dziedziczyła po nim gmina jego ostatniego miejsca zamieszkania. No i wtedy się okazywało, że na tej nieruchomości znajdują się odpady, które trzeba utylizować. Kto za to płacił? Niestety gmina. Śmierć Kowalskiego powodowała zaś, że ewentualne śledztwo miało bardzo małe szanse powodzenia, gdyż znikał kluczowy świadek. Schemat miał więc potencjał na bycie przestępstwem doskonałym, choć sporą trudnością było tutaj znalezienie słupa, który nie miał żadnych spadkobierców. Warto przy tym wspomnieć, że możliwy jest również inny wariant: jeśli spadkobiercy słupa jednak istnieją, to można się z nimi dogadać, aby odrzucili spadek – w takim przypadku również dziedziczy gmina.

5. Wynajęty magazyn

W tym wariancie odpady są zabierane od wytwórców, a następnie zwożone na magazyn formalnie będący pod kontrolą odbiorcy, przy czym z uwagi na koszty najczęściej w grę wchodzi wynajem. Co się dzieje dalej? Odpady spokojnie sobie leżą, czekając na odkrycie przez inspekcję lub właściciela obiektu, który zdenerwowany tym, że najemca przestał mu płacić czynsz, decyduje się na interwencję. W innym wariancie mamy pożar, który niszczy większość śladów i sprawia, że problem odpadów ulatuje z dymem, obrazowo mówiąc.

6. Inne miejsca porzuceń odpadów

Lasy, łąki, opuszczone budynki… Spektrum możliwości jest tutaj naprawdę szerokie. Nieco więcej na ten temat można przeczytać w wywiadzie, który zamieściłem na końcu tego rozdziału.

Od VAT-u do nielegalnych odpadów

Historia ta ma swój początek w 2011 roku. Jest to czas, gdy powoli kończy się zarabianie na złomie, ponieważ odwrócony VAT wymiótł mniej wyspecjalizowanych oszustów z tej branży. W pewnym mieście, gdzieś w centralnej Polsce, jeden z miejscowych VAT-sterów – nazwijmy go Kwiatkowski – dość szeroko znany ze swojej przestępczej działalności, wpada na nowy pomysł zyskownego biznesu: nielegalny obrót śmieciami! Ze środkami na inwestycje nie ma problemów, gdyż z wyłudzeń VAT-u dało się co nieco odłożyć. Kwiatkowski otwiera więc na obrzeżach miasta firmę transportową – formalnym właścicielem jest jego konkubina, z którą tworzy związek już od wielu lat (nie wiem, czy szczęśliwy). Zaraz potem do „śmieciowej ekipy” przystępuje pewien przedsiębiorca, dysponujący kilkoma dużymi halami, w których niegdyś mieściła się ferma kurczaków. Co ciekawe, hale znajdują się w odległości zaledwie kilkuset metrów od domu, w którym mieści się firma transportowa zarejestrowana na konkubinę Kwiatkowskiego. Teraz przychodzi czas na „dopięcie” zagadnień formalnych – wspomniany przedsiębiorca w ciągu kilku kolejnych miesięcy otrzymuje koncesję na przechowywanie odpadów innych niż niebezpieczne, a firma konkubiny Kwiatkowskiego dosłownie kilka dni później otrzymuje koncesję na transport odpadów (wygląda to tak, jakby obydwa podania były składane praktycznie w tym samym czasie).

Wreszcie biznes rusza, odpady przyjeżdżają w dzień i w nocy, co budzi podejrzenia okolicznych mieszkańców. Jednak w tamtym czasie temat pożarów składowisk nie był jeszcze na topie, więc tak zwany przeciętny odbiorca nie był aż tak wyczulony na te kwestie. Odpady pojawiały się wobec tego na magazynie w masowych ilościach, a portfele organizatorów procederu pęczniały do ponadprzeciętnych rozmiarów. Dobrej passy nie przerywały nawet zatrzymania pojazdów wiozących śmieci, będące dziełem Inspekcji Transportu Drogowego – po prostu, jak to się ładnie mawia, „wszystko rozchodziło się po kościach”. Wreszcie, w 2019 roku, przyszedł jednak czas na spektakularny pożar, w którym spaleniu uległa znaczna część odpadów – ale nie wszystkie. Reszta zostaje już wcześniej przewieziona kilka kilometrów dalej, do podupadającego gospodarstwa znajdującego się na uboczu, gdzie „leżakują” sobie przez jakiś czas. Jednak po czasie syn właściciela tegoż gospodarstwa otwiera spółkę Alfa, zajmującą się pośrednictwem w obrocie śmieciami oraz ich składowaniem. Cichym wspólnikiem w tej spółce jest były VAT-ster Kwiatkowski, którego porsche cayenne jest często widywane na powstającym właśnie składowisku. Składowisko to sukcesywnie rozbudowuje się, pojawia się też na nim coraz więcej maszyn i naczep, w których znajdują się bale oraz beczki z niezidentyfikowanymi substancjami.

Sąsiedzi zaczynają być zaniepokojeni, robią zdjęcia i zawiadamiają właściwy miejscowo inspektorat ochrony środowiska. Kontrolerzy przyjeżdżają na miejsce, znajdują nieprawidłowości, po czym nakładają karę na Alfę. Kilka dni potem dziwnym trafem zostaje zdemolowany samochód należący do Nowaka, będącego jednym z właścicieli domów sąsiadujących ze składowiskiem. Nowak, mocno poruszony, mówi o wszystkim pewnemu policjantowi, z którym łączą go więzy rodzinne. Policjant ten obiecuje zaangażować się w sprawę i pomóc, jednak z jakichś powodów jego przełożeni nie chcą rozpocząć śledztwa. Właściwie jedynym efektem rozmowy z policjantem jest to, że Nowaka odwiedza jego dawny szkolny kolega, obecnie prowadzący podejrzane interesy, który mówi mu wprost: „Odpuść, zanim narobisz sobie poważnych kłopotów”. Spółka Alfa dalej więc działa i przywozi odpady na coraz większą skalę. Cały teren składowiska zostaje zaś ogrodzony wysokim płotem z blachy, a wokół zostają zainstalowane kamery.

Były VAT-ster Kwiatkowski nawiązuje w międzyczasie kontakty z właścicielem żwirowni, który swego czasu dorobił się sporego majątku, sprzedając żwir niezbędny do budowy autostrady. Tenże właściciel był zwykłym rolnikiem z kilkunastoma hektarami, który biedował przez lata, aż tu nagle niecały kilometr od jego pól rozpoczęto budowę na wielką skalę. Zaczął więc kopać żwir i dziś jest milionerem, posiadającym oprócz żwirowni sporą firmę transportową. Kwiatkowski dotarł do tego człowieka i razem zaczęli działać w śmieciach – Kwiatkowski zbierał odpady od odbiorców, a „żwirownik” wykładał środki na zakup nieczynnych wyrobisk (nabywcami były spółki postawione na figurantów), do których następnie zwożono odpady i zasypywano je pod osłoną nocy.

Reakcje organów odpowiedzialnych za zwalczanie przestępstw odpadowych

Prowadząc sprawę związaną z opisywanymi wyżej wydarzeniami, odwiedziłem Wojewódzki Inspektorat Ochrony Środowiska, gdzie miłe panie inspektorki również znały nazwiska panów będących bohaterami tej historii oraz nazwy powiązanych z nimi firm. Policja również dysponuje tymi danymi, zna okoliczności zdarzeń. No i co w związku z tym? Przez kilka lat jedynym efektem było jak dotąd nałożenie kar administracyjnych na spółkę Alfa, w której cichym wspólnikiem jest były VAT-ster Kwiatkowski. Dopiero na początku 2024 roku do akcji wkroczyły ABW oraz prokuratura, a kilka osób zamieszanych w proceder trafiło do aresztów śledczych.

Potrzebujesz pomocy w sprawach związanych z nielegalnymi odpadami?

NAPISZ DO NAS: kontakt@bialekolnierzyki.com

Partner wpisu

Golden Waste Sp. z o.o.

Jesteśmy nowoczesną, innowacyjną firmą, której działalność koncentruje się na branży odpadowej oraz przedsiębiorstwach będących wytwórcami odpadów.

Nasza oferta:

pośrednictwo w obrocie odpadami
doradztwo i audyty odpadowe
sprzedaż maszyn i urządzeń dla branży odpadowej
tereny pod instalacje i składowiska
restrukturyzacja firm z branży odpadowej
sprawdzanie kontrahentów i wywiad gospodarczy

Działamy na terenie całej Polski!

Nielegalne odpady – kierunek Rumunia

w biznes, odpady, oszustwo, pieniądze, przestępczość, zagranica

Międzynarodowa organizacja dziennikarzy śledczych OCCRP (Organized Crime and Corruption Reporting Project) w 2019 roku przeprowadziła śledztwo, w wyniku którego ustalono, że do rumuńskich cementowni z różnych krajów zwożone są odpady ulegające następnie spaleniu. Nie byłoby w tym nic specjalnie kontrowersyjnego, gdyby nie to, że nikt tak naprawdę nie wie, jakiego rodzaju odpady trafiają do tych instalacji.

Dziennikarze w trakcie prowadzenia śledztwa dotarli do powiązań niektórych firm z włoską mafią, która jest znana w Europie ze stosowania metody miksowania odpadów. Najkrócej mówiąc, wygląda to tak, że odpady zaliczane do kategorii niebezpiecznych (jak chociażby odpady medyczne) są mieszane z tymi mniej szkodliwymi, a następnie zakopywane lub spalane. W przypadku rumuńskich cementowni zachodzi podejrzenie, że nielegalnie spala się tam różnego rodzaju toksyczne śmieci. Dobrze, a w jaki sposób takie niebezpieczne odpady trafiają do tego kraju? Przecież mamy chociażby kontrole na granicach, trzeba mieć odpowiednie dokumenty transportowe na konkretny rodzaj odpadów i tak dalej… Prosty przykład: ciężarówka z odpadami zapakowanymi w bale wyjeżdża z Włoch i jedzie do Rumunii. Według dokumentów pojazd wiezie zwyczajne odpady, jednak po odpakowaniu bali okazuje się, że są one zmieszane z odpadami niebezpiecznymi. Dodatkowo zdarzały się także przypadki fałszowania wyników badań laboratoryjnych, na przykład na obecność trujących substancji.

Rumuńskie cementownie

Oczywiście od czasu do czasu podobna kontrabanda wyjdzie na światło dzienne, jednak kontrolowana jest tylko pewna część pojazdów przewożących odpady, przy czym kontrole te nie zawsze są szczegółowe. W takiej sytuacji przestępcy po prostu kalkulują wpadki niektórych transportów jako koszty działalności i kontynuują swój proceder. A jego opłacalność jest wysoka, bowiem, przykładowo, koszty utylizacji tony odpadów medycznych wynoszą w Polsce 7–8 tysięcy PLN (dane za 2022 rok), podczas gdy w rumuńskiej cementowni w 2019 roku można było spalić tonę śmieci nawet za 15–20 EUR. Jeśli więc nawet stawki rumuńskie wzrosły w ostatnim czasie kilkukrotnie, to i tak nadal pozostaje przestrzeń do zrobienia niezwykle lukratywnego biznesu. Nie ma się więc co dziwić, że do Rumunii trafiają śmieci z całej Europy, a skala tego importu prawdopodobnie wzrosła od 1 stycznia 2018 roku, kiedy to Chiny praktycznie przestały przyjmować odpady z zagranicy.

Kończąc ten wątek, wypadałoby zadać proste pytanie: czy ktoś monitoruje poziom emisji szkodliwych substancji, które powstają w trakcie spalania odpadów w rumuńskich cementowniach? Dziennikarze z OCCRP ustalili, że jeszcze do 2019 roku nie było takiego monitoringu ze strony instytucji państwowych, ale każda z cementowni musiała go wdrożyć na własną rękę. No i wyszło tak, że większość kontraktów na monitorowanie emisji zgarnęła firma powiązana z wieloletnim szefem rumuńskiej agencji ochrony środowiska. Przypadek? Raczej nie. Nie chciałbym oczywiście nikogo oskarżać, jednak doświadczenie życiowe mówi, że tam, gdzie mamy lukratywny biznes i powiązania polityczne, dość często przymyka się oko na różne nieprawidłowości.

Rumuński król szlamu

Skoro już poruszyliśmy wątek rumuński, to chciałbym w tym miejscu przedstawić historię, która odbiega od pozostałych zaprezentowanych tutaj przykładów, choć i w niej odpady grają niebagatelną rolę. Głównym bohaterem jest Daniel Boldor, czyli pewien przedsiębiorczy Rumun cygańskiego pochodzenia, nazywany również królem szlamu.

W 2011 roku Boldor powrócił z emigracji do rumuńskiego miasta Baia Mare, będącego znanym centrum górniczym, gdzie od lat wydobywano miedź oraz produkowano wyroby z tego cennego metalu. Nie wszystkie zakłady przetrwały jednak transformację ustrojową, a jednym z tych, którym się nie udało, był zakład przerobu miedzi Cuprom, zamknięty jeszcze w latach 90. Na pierwszy rzut oka wydawać by się więc mogło, że w tej rozpadającej się infrastrukturze jedynymi cennymi rzeczami były stare maszyny i złom różnego rodzaju, rozkradane przez miejscowych Romów. Jednak było tam coś jeszcze: duże ilości odpadów pozostałych po przerobie miedzi. Technologia rafinacji tego metalu w Cupromie do lat 90. była bowiem mało zaawansowana, więc w tak zwanych odpadach flotacyjnych wciąż pozostawało dużo drobin miedzi oraz złota, które były zbyt małe, aby je wyłapać i odzyskać. Odpady z cząsteczkami cennych metali trafiały więc wprost do okolicznych bagien i nikt nie zaprzątał sobie nimi głowy.

Jednak pewnego dnia pojawił się Boldor, który po rozmowie z miejscowymi górnikami powiedział sobie: „Zaraz, zaraz, przecież w tym szlamie mamy już wykopane złoto i miedź, które teraz trzeba tylko zebrać, przetworzyć, a potem sprzedać i zgarnąć miliony!”. Okazało się, że jest to dobry tok myślenia, gdyż na taki towar można było znaleźć klientów chociażby w Chinach czy Korei Południowej, gdzie było wiele przedsiębiorstw potrzebujących dużych ilości metali szlachetnych, a jednocześnie istniały firmy dysponujące nowoczesnymi technologiami odzysku. Nasz bohater przystąpił więc do działania i szybko zorganizował 250 tysięcy GBP na rozpoczęcie prac wydobywczych. Wtedy też powstała firma Exiteco SRL, która w 2013 roku rzekomo rozpoczęła wydobycie szlamu z bagien otaczających zakłady Cuprom, a następnie sprzedawała go jako koncentrat miedzi handlarzom wyspecjalizowanym w tego typu pozostałościach poprodukcyjnych (swoją drogą ciekawa nisza, a do tego bardzo opłacalna). Koncentrat jechał więc ciężarówkami do portu w Konstancy, a następnie płynął do wielu różnych krajów na całym świecie, jak między innymi wspomniane już Chiny i Korea Południowa, a także USA, Belgia, Wietnam czy Singapur. Co istotne, wszyscy kupujący otrzymywali akredytowane wyniki laboratoryjne, które potwierdzały wysoką zawartość metali szlachetnych w koncentracie. Interes szedł nieźle, a do 2017 roku Boldor wysłał w świat około 10 milionów ton szlamu, za który miał zainkasować w sumie ponad 6 milionów EUR.

Dość szybko wyszło na jaw, że to, co miało być koncentratem miedzi, czyli pozostałością poprodukcyjną zawierającą znaczne ilości tego metalu (powyżej 30%), było w rzeczywistości zwykłymi odpadami. Wynajęci przez Boldora Cyganie zbierali bowiem szlam z rzeki, ziemię z wykopów, odpady asfaltowe, kamienie i tym podobne rzeczy, a następnie wysyłali to do odbiorców. Przykładowo: pewna hiszpańska firma wpłaciła Boldorowi z góry 90 tysięcy EUR za 112 ton koncentratu, który według wyników laboratoryjnych miał zawierać 39% miedzi, a po przybyciu transportu na miejsce okazało się, że miedzi jest mniej niż 2%. Kiedy Hiszpanie zażądali zwrotu pieniędzy, Boldor powiedział im, żeby zrobili testy jeszcze raz, a następnie zerwał wszelki kontakt. Podobnie oszukani zostali inwestorzy, którzy uwierzyli w „rumuńskie Eldorado” i włożyli w biznes Boldora znaczne kwoty, niekiedy na poziomie kilkuset tysięcy euro.

W 2018 roku przedsiębiorczy Rumun został oskarżony o zbieranie i transport niebezpiecznych odpadów bez odpowiednich zezwoleń, oszustwa celne, uchylanie się od płacenia podatku, fałszowanie dokumentów oraz pranie pieniędzy. Czyny te zagrożone są karą do dziesięciu lat pozbawienia wolności, sprawa jest w toku. Sam Daniel Boldor oczywiście twierdzi, że jest niewinny, a cała afera została „rozkręcona” przez pewnych ludzi, którzy nie mogli znieść tego, że Cygan może prowadzić tak zyskowny i legalny biznes, więc po prostu postanowili go przejąć.